Какво прави част от българските мениджъри в условията на криза? Нека разгледаме следната ситуация: ресторант, предлагащ обедно меню със 7% отстъпка от цената в сравнение с докризисния период. Такава стъпка може да се разглежда като подходящо (успешно) решение на мениджмънта на ресторанта в условията на криза. Отсъствието на премийни плащания, намаляването на заплатите, уволнението (съкращаването) на персонала на фирмите неизбежно ще доведат до намаляване на покупателната способност на потребителите.
Как в тази ситуация да се запази потокът от клиенти? Очевидно е, че един от основните начини е да се намалят цените. В този случай мениджмънтът на ресторанта може да бъде адмириран (похвален) за правилната управленска тактика. Но ситуацията не остава без развитие. След няколко дни започват да се забелязват разлики в качеството на обедното меню: по-евтини продукти, тънки филийки хляб, намалени 1,5-2 пъти порции, разтворими, а не натурални сокове и т.н. От гледна точка на потребителите, дори отчитайки намалението на цените, продуктите на ресторанта престават да са привлекателни за потребителите. Видимо да се оптимизират процесите бързо се оказва по-сложно, отколкото да се намалят разходите за сметка на качеството на продуктите, но желанието да се получи печалба е останало. Ще оцелее ли този ресторант в кризата? Отговорът зависи от това дали ръководителите (собствениците) на ресторанта ще съумеят (успеят) да оптимизират процесите му, отчитайки интересите на клиентите.
Разгледаната по-горе ситуация показва, че мениджърите в условия на криза се опитват
да решат своите проблеми, като ги прехвърлят върху сътрудниците (служителите) на фирмата (съкращения, намаляване на заплатите) и клиентите (намаляване на качеството на продукцията, повишаване на цените).
За онагледяване на действията на мениджърите могат да се посочат и следните примери:
Пример 1. В една голяма търговска дистрибуторска компания (за продажби на дребно) са предприети следните “антикризисни” мерки:
- затворени са няколко магазина, които работят на загуба;
- “замразени” са проектите за откриване на нови магазини;
- съкратени са с 2/3 служителите в маркетинговия отдел;
- отделът за работа с персонала е съкратен наполовина;
- нулиран е бюджетът за обучение на сътрудниците и др.
Пример 2. В компанията, доставяща оборудване за центрове за развлечения, са съкратени почти всички мениджъри по продажбите.
Какви са причините за тези действия? Едно от водещите е подготовката за възможно влошаване на ситуацията. Ръководителите прогнозират:
- отсъствие на възможност за привличане на средства за активно развитие (мнозина не могат да вземат кредит или банките им предлагат неизгодни условия като ГПР 16-20%);
- намаляване на обемите на продажбите;
- увеличение на цените на стоките, суровините, енергоносителите.
До какво може да доведат посочените по-горе действия? Към “свиване” на бизнеса, към съкращаване на клиентската база, към загуба на ценни сътрудници, и възможно, към загуба на бизнеса от собствениците.
Да се очаква на “защитения остров”, докато кризата премине,
не е най-добрата стратегия
Но в редица фирми тя не се разглежда от мениджърите като възможност да се преустрои компанията в по-ефективна, а като временна спирка в развитието, принудителен престой
или дори стъпка назад.
Какво може да се направи по друг начин?
1. Съкращаване на неналожителните разходи:
- отказване “излишества” (прекалено раздути офисни площи, компенсационни пакети, представителни разходи и т.н.);
- “замразяване” изплащането на дивиденти (като средствата се използват за финансиране на основната дейност и задължителни за изпълнение проекти);
- съкращаване закупуването на мебели, офис, техника, материали и др.
2. Оптимизация на бизнес модела на фирмата, включително:
- оптимизиране съвместно с компаниите-контрагенти на съществуващата верига за създаване на добавена стойност (ценност);
- определяне и използване на възможността за развитие на бизнеса “по диагонала” в системата за създаване на добавена стойност.
3. Оптимизация на бизнес процесите, включително:
- отделяне (определяне) и оптимизиране на ключовите в условията на криза вътрешни бизнес, процеси на компанията;
- подбор на пазара на труда на най-добрите специалисти (оптимизиране на кадровия състав);
Засилване на контрола върху разходването
на средства, пресичане на злоупотреби и др.
Развитие на бизнеса “по диагонал” в системата за създаване на ценност (добавена стойност)
Кризата е благоприятен момент за преосмисляне на веригите за създаване на ценност (добавена стойност) във фирмата не само в “линейната логика” - нагоре и надолу по веригата - по посока на доставчиците и по посока на потребителите, но и “по диагонал”. Целесъобразно е да се анализират ключовите компетенции на фирмата и да се определи (анализира) в кои вериги за създаване на стойност от “съседните” области тези компетенции могат да се използват. Например фирма, която се занимава с експресни доставки на пратки, при намаляване на количеството извършвани превози, би могла сама да си създава клиенти, например чрез откриване на интернет-магазин, за който да извършва доставките на стоките до крайните клиенти или пункта (офиса) за предаване на пратките (стоките).
Отделяне (анализиране) и оптимизиране на ключовите в условията на криза вътрешни бизнес процеси за компанията
Ключовите процеси в условията на криза
са тези, които позволяват на фирмите не само да оцелеят, но и да затвърждават и усилват позициите си в сравнение с конкурентите. Към тези процеси се отнасят (могат да се отнесат):
- сценарийно планиране
- маркетинг и продажби
- обслужване на клиентите
- управление на покупките
- управление на персонала
Сценарийно планиране
Традиционните методи за планиране в условията на криза не са ефективни. Годишните планове и бюджети на фирмите за 2009 г. са преработвани неколкократно. И при приемането на поредната версия на плана или бюджета няма сигурност, че дадената версия на документите ще оцелее без кардинални промени поне месец.
В условията на неопределеност аналитиците и ръководителите не са готови да поемат отговорност да прогнозират целевите значения на ключовите за фирмата показатели.
Процесът на планиране неизбежно преминава към друга технология - на сценарийно планиране, при което в рамките на няколко сценария позволяват по-гъвкаво и ефективно да се преразпределят и използват ресурсите на компанията по приоритетните направления на бизнеса.
Маркетинг и продажби
Те имат изключително влияние за оцеляването и развитието на бизнеса на фирмата. Например в условията на криза, в процесите на маркетинга и продажбите е важно да се въвличат по възможност всички или поне преобладаващата част от сътрудниците на фирмата.
Пример: Най-голямата в света търговска верига за продажби на дребно Wal-Mart, една от първите в света започна да разглежда своите сътрудници и като клиенти, предоставяйки им още по-изгодни отстъпки, отколкото получават обикновените клиенти. Сътрудниците (служителите), разполагайки с много изгодните отстъпки, можели да привличат за допълнителни клиенти свои познати, съседи, роднини. Освен това Wal-Mart е и първата верига, която използва в своите телевизионни реклами и рекламни проспекти вместо професионални актьори и звезди - собствените си сътрудници. А след като успехът бил забележителен, те използвали в рекламите и своите купувачи.
Управление на покупките
Процесът на управление на покупките за стандартни продукти и услуги в повечето компании може да премине в интернет, което не само ще позволи да се намалят разходите за дейността, но и съществено ще повиши сроковете за изпълнението на поръчките и контролът върху тяхното изпълнение.
За средните и малки компании актуален може да бъде преходът към технологията за колективни покупки на стоки и услуги, когато няколко компании могат да се обединят при подаването на заявки за покупки при големи доставчици, за да получат по-големи отстъпки и по-изгодни условия.
Управление на персонала
Най-тежките и сложни решения в условията на криза са свързани с персонала. Във фирмите, в които персоналът е основен ресурс и с него са свързани значителна част от разходите (до 40% от приходите) основното съкращаване на разходите е за сметка на намаляването на персонала и работните места. В съкратен вариант фирмата има малко по-големи шансове да оцелее. Но си заслужава да се замислим къде могат да се трудоустроят съкратените сътрудници. Много вероятно е да се насочат към клиенти на фирмата, които също се занимават с намаляване на разходите. Така клиентите ще намалят обема на своите поръчки при фирмата. Или съкратените сътрудници могат да се насочат към компаниите-конкуренти, което е още по-неприятно.
| Пример: |
Струва си да се помисли за възможността да се запазят квалифицираните сътрудници без да е в ущърб за бизнеса. Например процесите, които са изпълнявани от сътрудници от офисните подразделения, могат да работят от дома си, като там бъде пренесена необходимата техника. За процесите за обслужване на клиентите - да се използват по-широко възможностите и услугите на Call-центровете, ситуирани в населени места с нисък наем и относително не толкова скъпо платен персонал. За срещи и непосредствени контакти с клиентите е достатъчно да се оставят неголеми офиси в удобни от гледна точка на транспортната достъпност места. За процесите за управление на проекти си струва да се помисли за внедряването на виртуални проектни офиси.
Лоялността на персонала на компания е не по-маловажна за всеки бизнес, отколкото лоялността
на клиентите.
Подбор от пазара на труда на най-добрите специалисти
В момента кризата “изхвърли” на пазара на труда множество ръководители и специалисти с най-различна квалификацията. Фирмата има реалната възможност да подбере за щата си най-добрите от тях.
Изводи
В условията на криза нашите компании трябва да инициират колкото е възможно по-бързо проекти за оптимизиране на бизнес процесите. Времевият резерв за подобни действия, от които може да се получи максимален ефект, е твърде ограничен. Някои от стъпките, които могат да се предприемат в близките месеци, са следните:
- формализирайте и анализирайте бизнес модела на своята компания на основата на верига за създаване на добавена стойност за получаване на системни ефекти и възможности за повишаване устойчивостта и развитието на бизнеса (времеемкост - 2-3 седмици);
- разработване на сценарии за развитие на компанията при отчитане на основните тенденции във вашия отрасъл и уедрени финансови модели на тези сценарии (2 седмици);
- идентифицирайте бизнес процесите, станали ключови в условията на криза (2 седмици);
- създайте работни групи по процесите от временно свободните специалисти и ръководители
(в условията на пълна или частична заетост в работата на групите); - с помощта на най-квалифицираните ръководители и специалисти разработете и реализирайте “бързи” (за не повече от 2-3 месеца) проекти за оптимизиране на ключовите процеси на компанията;
- включете работата по оптимизирането на процесите като постоянна задача и задължителен раздел в оперативните планове на компанията и нейните клонове.
Фирмите, започнали да реализират системни проекти по оптимизиране на бизнес процесите през 2009 г., могат да се окажат сред лидерите на отрасъла или в своя сегмент още в края на 2010 или през 2011 година.
Източник: http://www.tbmagazine.net/%D0%BE%D0%BF%D1%82%D0%B8%D0%BC%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F-%D0%BD%D0%B0-%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D0%B8%D1%82%D0%B5
